Bevezetés
Tudja meg, mit tehet minden vállalkozás, hogy felkészüljön a jövőbeli változásokra.
Sok üzlettulajdonos ismeri a Blockbuster DVD-kölcsönző lánc történeteit. Az egykor népszerű és nyereséges kiskereskedő, a Blockbuster a mélypontra került, amikor a hagyományos DVD-kölcsönzési modell összeomlott. Ez egy szomorú történet és figyelmeztetés lehet mások számára. Egyetlen üzlettulajdonos sem akar a következő Blockbuster lenni.
A Blockbuster csak egy példa egy olyan vállalkozásra, amelyik nem tudott a korábbinál előrébb járni. Ezek a fejezetek sok tanácsot adnak ahhoz, hogy a mai vállalkozások elkerüljék a hasonló sorsot. Mint rámutatnak, jelenleg a digitális korszak közepén járunk. Azok a vállalkozások, amelyek nem alkalmazkodnak ehhez a digitális korszakhoz, lemaradnak. Ide tartoznak mindazok a vállalkozások, amelyek csupán szájhősködnek a digitális világ mellett, anélkül, hogy teljes mértékben magukévá tennék azt.
A digitális darwinizmus megköveteli, hogy a digitális korszakot integrálja vállalkozása DNS-ébe, nem pedig csak egy virtuális túrát tartalmazó weboldalt ad hozzá vállalkozásához. Csak idő kérdése, hogy a digitális technológia olyan legyen, mint az elektromosság és a mindennapi életünk zökkenőmentes részévé váljon. Ezt kell tehát a holnap vezető vállalkozásainak magukévá tenniük.
Ezekből a fejezetekből megtudhatja, hogy
– miért nem akar olyan lenni, mint a Heathrow repülőtér;
– miért téves a diszrupció hagyományos értelmezése;
– miért nem jut messzire azzal, ha egy chatbotot ad hozzá a vállalkozásához.
1. fejezet
A digitális darwinizmus a változó világhoz való alkalmazkodásról és az alapvető változásokra való hajlandóságról szól.
Gyakran gondolkodunk a „legerősebbek túlélése” fogalmán. De mit jelent ez ma a vállalkozások számára, amikor a gyors globális változások folyamatos gondot jelentenek? Talán azt gondolja, hogy a legsikeresebb vállalatok mindig is a hatalmas, szakértői csapatokkal és milliárdokat elkölthető összegekkel rendelkező vállalatok lesznek.
A szerző szerint azonban a darwinizmus a digitális korban arról szól, hogy a gyors globális változások előnyeit kihasználva képesek legyünk virágozni – arról, hogy gyorsan tudjunk alkalmazkodni, bármit is hoz a bizonytalan jövő.
A 30-50 éve működő, globális hatókörű nagyvállalatok már nem a legsikeresebbek. Sőt, ezek a vállalkozások hátrányba kerülhetnek. Hiszen könnyen előfordulhat, hogy annyira megrekednek a megszokott kerékvágásban, hogy nehezen tudnak változtatni.
A Sony például sokat fektetett abba, hogy olyan eszközöket készítsen, mint a Walkman és a Discman, amelyekkel kazettán vagy CD-n lévő zenét lehet lejátszani. Ez segített nekik abban, hogy piacvezetőkké váljanak. Aztán jött az MP3 és a digitális zene. A Sony beléphetett volna erre az új, potenciálisan nagyon jövedelmező piacra. De ha ez a digitális zene valóban beindul, mi történik a Walkmanekkel és Discmanekkel? Elavultak volna. Nem adnák el őket. A Sony tehát úgy tekintett a digitális piacra való áttérésre, mint egy nagyon kockázatos önpusztító lépésre. Ennek eredményeképpen a vállalat vonakodott az új piacon való megjelenéstől, és vezető pozícióját elvesztette a nagyobb erejű riválisokkal szemben.
Ehelyett túl sok vállalkozás csak apró gesztusokat hajlandó tenni az új technológiák átvételére. A szerző ezt „felcsavarozott” megközelítésnek nevezi. Erre példa, amikor egy bank olyan alkalmazást hoz létre, amely lehetővé teszi a csekk befizetését a csekk lefényképezésével, ahelyett, hogy újragondolná a papírcsekkek használatának szükségességét napjainkban. Egyszerűen csak beékelik a technológiát egy haldokló rendszerbe.
Jó hasonlat a londoni Heathrow repülőtér. Rengeteg pénzt költöttek a Heathrow korszerűsítésére, annak ellenére, hogy a repülőtér egy olyan területen fekszik, amely megnehezíti a repülőgépek manőverezését és bármennyi változtatást is végeznek rajta, egy nehézkes zűrzavar lesz belőle. Egyszer majd épül egy új repülőtér, amely helyet ad a növekedésnek egy praktikus helyen és a modern technológiát használja a legapróbb részletekig. Más szóval, egyszerűen megpróbálni egy nehézkes, elavult rendszer korszerűsítését fenntarthatatlan.
Az örökölt vállalkozások esetében lényegében ugyanez a helyzet. Ahelyett, hogy egy gyengélkedő rendszert csípkedne, hajlandónak kell lennie alapvető változtatásokra ahhoz, hogy valóban alkalmazkodni tudjon.
2. fejezet
Az elektromosság, a számítógépek és a digitalizáció körüli változások története betekintést enged a jelenlegi internetes korszakba.
Ha egy dolog biztos, az az, hogy a jövő bizonytalan. Persze, sokan hajlandóak ostobának tűnni azzal, hogy megpróbálják megjósolni a jövőt, de senki sem lehet igazán biztos abban, hogy mi vár ránk. Ennek ellenére a múltba tekintve sokat tanulhatunk arról, hogy mire számíthatunk az elkövetkező években.
Ha visszatekintünk a közelmúlt történelmére, három fontos korszakot ismerhetünk fel, amelyek jól mutatják, hogy a vállalkozások hogyan reagálnak az új technológiákra. Ha megnézzük az elektromosság és a számítógépek megjelenését, láthatjuk, hogy az internet tekintetében egy nagyon hasonló korszak közepén vagyunk.
Mindegyik korszakban az emberek összességében vonakodtak egy új technológiát befogadni és teljes mértékben beépíteni a társadalomba. Az emberek újra és újra alkalmazták a technológiát a hagyományos módszereikre. A régi és az új kaotikus módon ütközött egymásnak, míg végül az új technológia elkerülhetetlenül elfogadottá vált, teljesen beépült, és olyannyira mindennapossá vált a mindennapi életben, hogy gyakorlatilag zökkenőmentessé vált.
Ez történt az elektromossággal, de sokáig tartott. Az 1830-as évektől kezdődően, amikor először mutatták be a benne rejlő lehetőségeket a vállalkozások és az otthonok számára, körülbelül 100 évbe telt, amíg az elektromosság mindennapossá vált. Hosszú ideig nem volt szabványosítás és a gőzenergiára támaszkodó gyárak vonakodtak változtatni.
Az is sokáig tartott, amíg az elektromosságot valóban innovatív célokra használták. A vállalatok többnyire évtizedekig egyszerűen csak a már létező gépek és készülékek villamosított változatait készítették el. Egy évszázadba telt, amíg a vállalatok rájöttek, hogy nem korszerűsített gyárakra van szükségük, hanem új, villamosenergia-központú gyárakra.
Hasonló folyamat játszódott le a számítógépekkel és a digitális technológiával is, bár mindkét esetben a bevezetéstől a tömeges elfogadásig eltelt idő feleannyi volt, mint korábban. A számítógépek esetében a megjelenés és a teljes elfogadás között 50 év telt el. Ebben az időszakban az óvatos vállalkozások megpróbáltak csak néhány folyamatot számítógépesíteni, miközben a lehető legtöbb hagyományos folyamatot megtartották.
A számítógépes korszak konfliktusainak egy része a digitális korszak bevezetésével oldódott fel, amely magában foglalta az internetet is. A PC-k és a Mac számítógépek, amelyek addig nem voltak kompatibilisek, most már képesek voltak az interneten keresztül összekapcsolódni egymással. De ismét azzal találjuk magunkat szembe, hogy sok vállalkozás csak a modern technológiát alkalmazza a vállalkozásának peremén.
3. fejezet
Ahhoz, hogy elindítsa a saját változását, a vállalkozása külső rétegei mögé kell néznie.
Clayton Christensen, a Harvard Business School akadémikusa úgy írta le a diszruptiont az üzleti világban, mint egy új vállalatot, amely új technológiával és alacsonyabb árral érkezik, hogy aláássa az örökölt vállalatokat. De ez a leírás nem teljesen illik rá.
Ha az elmúlt évek néhány legnagyobb diszruptorára gondolunk, mint például az Uber vagy az Airbnb, láthatjuk, hogy ezek a vállalkozások nem alacsonyabb árat hoztak, és nem is csak egy új technológiát hoztak magukkal. Elvégre az Airbnb ügyfelei talán többet költenek, mint egy hagyományos szálloda esetében. Amit a diszruptorok valójában tesznek, az az, hogy teljesen újragondolják a dolgok elvégzésének módját, legyen szó akár egy autószerviz működtetéséről, akár a vendéglátóiparban való működésről. Más szóval, paradigmaváltást hajtanak végre és alapvetően megváltoztatják az emberek tevékenységét.
Ahhoz, hogy egy iparágat valóban felforgassunk, többet kell tennünk, mint néhány új technológiát felcsavarozni és olcsóbb árat kínálni – túl kell lépnünk az üzlet külső rétegein, és a lényünk középpontjában a merész innovációnak kell állnia.
A vállalkozás külső rétegei közé tartozik, hogy hogyan kommunikál az ügyfelekkel, milyen marketingtevékenységet folytat, mi a terméke vagy szolgáltatása, és hogyan működik a vállalkozás. A legtöbb vállalkozás technológiával egészítette ki ezeket a rétegeket, például e-mailes hírleveleket és Instagram-fiókokat használ marketingeszközként. Kevesen helyezték a technológiát és a valóban innovatív üzleti módszereket a középpontba.
Vegyük például a Hertz autókölcsönző céget. Lehetővé tette, hogy egy online űrlap kitöltése helyett egy rögzített videót küldjön az ügyfél panaszáról. Úgy használja a technológiát eszközként, hogy közben megmarad a hagyományos autókölcsönzői üzleti terve mellett. Ha a Hertz valóban átvenné a digitális korszakot, akkor ezt az alapvető üzleti tervet úgy változtatná meg, hogy hasonlítson valami hasonlóra, mint ahogyan a Zipcar, a kölcsönző szolgáltatás működik, és az egész folyamatot alkalmazásalapúvá tenné.
Az innovatív terv kidolgozásának egyik kulcsa az, hogy olyan ötletekben gondolkodjunk, amelyeket nem szorítanak be az iparág feltételezett paraméterei. Az olyan vállalatok, mint az Uber és az Airbnb, megszüntették azt a feltételezett paramétert, hogy egy vállalatnak fizikai eszközökkel – például autókkal és szobákkal – kell rendelkeznie ahhoz, hogy az ügyfeleket A pontból B pontba juttassa el, vagy egy szobát biztosítson számukra, ahol nyaralásuk alatt megszállhatnak.
Ha az Ön ötlete olyan megoldást talál, amely megváltoztatja ezeket a paramétereket, akkor lehet, hogy jó úton halad a paradigmaváltás és a valódi változás felé.
4. fejezet
Négy módja van annak, hogy megváltoztassa a vállalkozását, de ma sokan nem tudnak igazán innovatívak lenni.
Nem feltétlenül kell új vállalkozónak lennie ahhoz, hogy változást indítson el. Valójában lényegében négy módja van annak, hogy bármely már működő vállalkozás változtasson és innovatív legyen.
Az első az önmegszakítás, ami azt jelenti, hogy olyan technológiába vagy eljárásmódba fektetünk be, amely siker esetén elavulttá tenné a jelenlegi folyamatot. Ezt az üzleti világban „kannibalizmusnak” is nevezik, és bár kockázatos és nehéz lehet, nagy hasznot is hozhat.
Gondoljunk csak arra, hogy a Netflix milyen figyelemre méltó önpusztítást hajtott végre, amikor a DVD-kölcsönzésről a streamingre helyezte át a hangsúlyt. Miután 2007-ben 40 millió dollárt fektetett be új adattárolóba, a Netflix lehetővé tette a meglévő tagok számára, hogy korlátozott számú órányi tartalmat streameljenek külön költség nélkül, miközben a streamelhető tartalmak könyvtára folyamatosan bővült.
Ezután 2011-ben a Netflix különválasztotta a DVD-k bérlésére és a streaming tartalomra vonatkozó előfizetési terveket. Nem mellesleg a streaming-csomagot olcsóbbá tették, a DVD-csomagot pedig áthelyezték a Qwikster nevű szolgáltatásba. A részvények ára hónapokon belül 42 dollárról 10 dollár alá zuhant, a Wall Street pedig Reed Hastings vezérigazgató lemondását követelte.
A Netflix azonban tudta, hogy a streaming a jövő útja. Miután átvészelte a kezdeti vihart, nyilvánvalóvá vált, hogy sok új előfizetőt vonzott az alacsonyabb előfizetési díj és a tartalomkönyvtár folyamatosan bővült. Most ezeket a részvényeket 100 dollár fölött árulják.
Ez elvezet minket a változás második módjához: a folyamatos újratervezéshez. Ahelyett, hogy merev és rugalmatlan működési tervet készítene, tegye az alkalmazkodásra való mozgástér meglétét a vállalkozásának alapvető részévé. Gondoljon arra, hogyan fejlődött a Facebook természetes módon egy régi barátokkal való újrakapcsolódási helyből a világ legerősebb médiavállalatává. Nem véletlen, hogy a Facebook minden évben milliókat költ kutatásra és fejlesztésre.
A változás ápolásának utolsó két módja a kimért és a fedezett fogadások megtétele. A kimért fogadás olyan, mint amikor a BMW viszonylag kis számú elektromos járművet gyárt a BMWi sorozatában. A BMW nem számít arra, hogy ezek az autók lesznek a fő profitforrásai, de a vállalkozás lehetővé teszi számára, hogy új technológiát fejlesszen ki. Talán egy nap a BMWi technológiáját a vállalat más autómodelljeinek javítására is felhasználják majd.
Az olyan vállalatok, mint a Google, a Dell, a Cisco és az Intel, fedezeti ügyleteket hajtanak végre, amikor más olyan vállalkozásokba fektetnek be, amelyek olyan élvonalbeli ötleteket fejleszthetnek ki, amelyek számukra is előnyösek lehetnek. Ez az egész a Google Ventures mögött álló ötlet, vagy az, hogy egy olyan műanyag- és vegyipari gyártó, mint a DuPont miért fektetett be a General Motorsba.
5. fejezet
A jövőre készülve számíthatunk a zökkenőmentesebb online tranzakciókra, amelyek felvetik a magánélet védelmével kapcsolatos kérdéseket.
Ahogy több mint egy évtizeddel ezelőtt egyértelmű volt, hogy a streaming videó a jövő útja, úgy más újonnan megjelenő digitális technológiák jövőbeli növekedésével kapcsolatban is tehetünk néhány biztos feltételezést.
Amikor azt vizsgáljuk, hogy mi lesz a következő nagy dolog, segít, ha megpróbálunk egy-két lépéssel előbbre látni. Amikor például megjelentek az okostelefonok, az igazi innovatív elmék a technológia további következményeit vizsgálták, például az alkalmazásokat és az emojikat, valamint az okostelefon által felszabaduló különböző másodlagos üzleti lehetőségeket.
Az egyik terület, amelyet ma vizsgálnak, a dolgok internete néven ismert. Ezt az emberek az 5G internetszolgáltatás megjelenésének nevezik. Az 5G lehetővé teszi, hogy egyre több eszköz valós időben kapcsolódjon egymáshoz. Ez nem csak arról szól, hogy minden eddiginél több adatot tudunk feldolgozni, hanem arról is, hogy zökkenőmentes tranzakciókat tesz lehetővé.
Egy korai példa arra, hogyan fog kinézni a dolgok internete, a Nest által gyártott digitális termosztátok. A Nest termosztát megkönnyíti az otthoni fűtés és légkondicionálás programozását. Ez azt mutatja, hogy csak idő kérdése, hogy otthonunk hőmérsékletét, világítását és háttérzenéjét már az ajtón belépve készenlétben tarthassuk.
A Nest hőmérője az a fajta előremutató gondolkodásmód, amely felé több vállalkozásnak kellene elmozdulnia, mivel a digitális technológiát a modern élet zökkenőmentes részévé teszi. Pontosan ez történt az elektromossággal és a számítógépekkel is. A holnap vezető vállalkozásai lesznek azok, akik ezt a zökkenőmentes interakciót a digitálisan összekapcsolt otthonokban megvalósítják.
Az arcfelismerő technológiát is tekinthetjük példának. Hamarosan az arcod ugyanolyan érvényes személyazonosító eszköz lehet, mint az útleveled. Így az az elképzelés, hogy papíralapú útlevél nélkül utazhatunk, vagy fizethetünk úgy, hogy csak az arcunkat mutatjuk, nagyon is elképzelhető. Ennyire nehéz elképzelni, hogy a bankszámláját és az utazási engedélyeit egyetlen papír nélküli személyazonosító okmányhoz kösse?
Természetesen az arcfelismerő technológia és a tárgyak internetének más lehetséges aspektusai kérdéseket vetnek fel a magánélet és az adatbiztonság tekintetében, ezért a vállalkozásoknak arra kell összpontosítaniuk, hogy biztonságosan és átláthatóan kezeljék az emberek adatait. Abból, amit már most látunk, nagyon valószínű, hogy a zökkenőmentes, digitálisan támogatott élet előnyei a legtöbb ember számára felülmúlják majd ezeket az aggodalmakat. Ezért a jövő vállalatain múlik, hogy az emberek biztonságot és nagy értéket kapjanak az adataikért cserébe.
6. fejezet
Győzzük le a digitális csalódásokat azzal, hogy ismerjük a különbséget vásárlás és vásárlás között és az emberekre, nem pedig a technológiára összpontosítunk.
Az Amazon egygombos vásárlási lehetősége többek között azért olyan lenyűgöző, mert megérti a vásárlás és a vásárlás közötti különbséget. Míg a vállalkozások megpróbálhatják a vásárlást emlékezetes élménnyé tenni, az előrelátóbb vállalkozásoknak figyelembe kell venniük, amit az Amazon tett és a vásárlási élményt a lehető leggyorsabbá, fájdalommentesebbé és emlékezetesebbé kell tenniük.
Ha egy vásárlási élmény emlékezetes, az általában azért van, mert rossz élmény volt. A jó vásárlási élmény könnyed és egyszerű, mintha az egész folyamatot egyetlen gombnyomással elintéznénk.
A világ még mindig tele van digitális csalódásokkal, mint például az olyan vállalkozások, amelyek nem fogadják el az Önáltal preferált online fizetési módot, vagy nem tudja streamelni a kedvenc BBC-sorozatát az Egyesült Királyságon kívül. Alapvetően manapság csak akkor figyelünk oda igazán a technológiára, ha az nem működik. A jövő vezetői azok a vállalkozások lesznek, amelyek megkönnyítik az olyan dolgokat, mint a termékvásárlás és a tartalom streaming, függetlenül attól, hogy hol tartózkodunk.
Végső soron a dolgok zökkenőmentessé és egyszerűvé tétele nem arról szól, hogy melyik technológia a legmodernebb. Hanem az empátiáról és arról, hogy tudjuk, mit akarnak az emberek és hogyan lehet számukra egyszerűbbé tenni a cél elérését. Felejtse el tehát az olyan divatos szavakat, mint az „interaktív” és a „digitális”, és gondoljon azokra az eszközökre, amelyeket az emberek már használnak és arra, hogyan lehet ezeket az eszközöket még inkább összekapcsolhatóvá tenni.
Láthatjuk, hogy a digitális korszak egy hibrid világ felé mozdul el, ahol a bluetooth hangszórók egyben portálok is, amelyek segítségével vásárolhatunk dolgokat vagy juthatunk információkhoz. Hamarosan nem lesznek regionális korlátozások a tartalmak tekintetében és az olyan dolgok, mint a nemzeti valuta, kevésbé lesznek fontosak. Itt az ideje, hogy minden határon átívelően gondolkodjunk és hogy hogyan segíthetjük az embereket mindenhol jobb, súrlódásmentesebb élményekben részesíteni a technológiával, amely már most utat tör magának életünk minden területére.
Egy utolsó példa: sokan a mesterséges intelligenciát tartják a jövő egyik nagy technológiájának és ez valószínűleg így is lesz. De vajon hány vállalkozás csatol fel egy chatbotot a weboldalára, hogy azt mondja: hé, mi használjuk a mesterséges intelligenciát?
Az igazi innovatív és iránymutató vállalatok azok lesznek, amelyek ezt a fajta technológiát új, átalakító dolgok megvalósítására használják. Nekik mindig a legújabb technológia lesz az üzleti tervük középpontjában, mint olyan eszköz, amely innovatív módon segíti az embereket.
Összefoglaló
Ezeknek a fejezeteknek a legfontosabb üzenete:
A digitális darwinizmus nem arról szól, hogy a legerősebb vagy leggazdagabb vállalkozás legyünk. Hanem arról, hogy agilisak és képesek legyünk gyorsan alkalmazkodni a változó globális piachoz. A vállalatok úgy maradhatnak a mezőny előtt, ha az innovációt és a változásra való hajlandóságot üzleti tervük középpontjába helyezik. Arra is koncentrálhatnak, hogy az elfogadott paramétereken túlmutatva új módszerek felé tekintsenek és segítsék az embereket abban, hogy zökkenőmentesebben élhessenek a digitális korszakban.
Megvalósítható tanácsok:
Hozzanak létre új értékformákat.
Gyakran előfordul, hogy a szerző a szüleit meglátogatva hajlandó lassabb vonatutat választani, mert az megbízható wi-fit és rengeteg helyet kínál, ahol használhatja az eszközeit. E szolgáltatások biztosításával a vonatvonal a digitális korszakot felkarolva az érték új formáját hozta létre. A vállalkozások más módon is teremthetnek értéket azáltal, hogy időt és fáradságot takarítanak meg az ügyfélnek, legyen szó akár egy bankról, amely digitálisan tárolja az ügyfél összes nyugtáját, vagy egy alkalmazásról, amellyel átugorhatja a hosszú pénztári sort egy boltban. Kezdjen tehát elgondolkodni azon, hogy az Ön vállalkozása hogyan teremthet új értéket az ügyfelek számára azáltal, hogy jobban integrálódik a digitális korszakba és az ügyfelek igényeibe.
Szómagyarázat:
- A „digitális darwinizmus” egy üzleti kontextusban használt metafora, amely Charles Darwin evolúciós elméletének alapelveit alkalmazza a technológia és a piac változásaira. A digitális darwinizmus kifejezés arra utal, hogy a digitális technológia rohamos fejlődése és a piaci viszonyok változása miatt a vállalkozásoknak alkalmazkodniuk kell, vagy el fognak veszni.
- A „diszruptor” kifejezés egy újítót, átalakítót, vagy olyan szereplőt jelölt, aki megszakítja a jelenlegi piaci rendet, üzleti modelleket vagy iparágakat, jellemzően innovatív technológiák vagy üzleti stratégiák révén. A diszruptorok gyakran olyan vállalatok vagy szervezetek, amelyek teljesen új megközelítést alkalmaznak, és ezzel gyökeres változást hoznak létre az adott iparágban. Egy jól ismert példa a diszruptor vállalatokra az Uber, amely forradalmasította a személyszállítást, vagy az Airbnb-t, amely megváltoztatta a szállásfoglalási piacot.
- Ezek a diszruptorok tudnak diszruptív hatást kifejteni, hogy új úgy piacokat teremtenek vagy a meglevőket teljesen átformálják, kihívást jelentenek a hagyományos vállalatoknak, és gyakran költségesebbek vagy újfajta értékajánlatot kínálnak a fogyasztóknak.
- Az üzleti világban a kannibalizmus olyan jelenséget ír le, amikor egy cég új terméke vagy szolgáltatása csökkenti az eladásokat vagy a piacot a cég korábbi termékeiből vagy szolgáltatásaiból. Ez a helyzet akkor fordul elő, amikor a vállalat új termékei közvetlenül versenyeznek a tanulmányokkal, és az újabb versenyt, gyakran jobb vagy olcsóbban részesítik előnyüket
Az üzleti kannibalizmus szándékos vagy véletlen:
Szándékos kannibalizmus: Egy vállalat tudatosan dönt úgy, hogy új terméket vezet be a piacra, akkor is, ha tudja, hogy ez részben az ő már termékeik piacát fogja „elfogyasztani”. Ez általában akkor történik, amikor a vállalat úgy ítéli meg, hogy az új termék hosszútávon növelni fogja a piaci hatást és megelőzi a verseny hasonló innovációit.
Véletlen kannibalizmus: Néha egy vállalat nem számít arra, hogy az új hatásai lesznek a termékeik termékeinek értékesítésére. Ez véletlen kannibalizmushoz vezet, amikor a vásárlók egyszerűen áttérnek a régebbi termékről az új termékre, csökkentve ezzel az eredeti termék piaci hatását és/vagy profitot.
Mindkét esetben a „kannibalizmus” kockázatos lehet, de hosszú távon előnyös stratégia is lehet, ha a cég piaci helyzetét és profitját megerősíti, hogy megelőzi a versenytársakat vagy megfelel az általános változó igényeinek. A klasszikus példa a „kannibalizmusra” a technológiai iparban található, ahol a gyors innovációk miatt a vállalatoknak folyamatosan új ciklusban kell piacra dobniuk, ha ez a lépés távon negatívan érinti a jelenlegi termékvonalukat. A cél itt az, hogy jobb a vállalat saját termékeinek „kannibalizálásában”, mintsem hogy a versenytársak tegyék meg ezt helyettük.
Tartalomjegyzék:
Bevezetés
- A vállalkozások felkészülése a jövő változásaira
- A Blockbuster esete mint tanulság más vállalkozások számára
- A digitális darwinizmus kihívásai és lehetőségei a mai üzleti világban
1. Fejezet: A digitális darwinizmus
- A „legerősebbek túlélése” új értelmezése a digitális korszakban
- A gyors globális változásokra való alkalmazkodás szükségessége
- A nagyvállalatok hátrányai és a változás nehézségei
- A Sony esete és az új piaci lehetőségekre való lassú reagálás
- A technológiai fejlődés lassú integrációjának kritikája
2. Fejezet: Az elektromosság és a digitalizáció korszakai
- Az elektromosság, a számítógépek és az internetes korszakainak összehasonlítása
- Az új technológiák elfogadásának kezdeti ellenállása
- Az új technológiai innovációk lassú bevezetése és azok társadalmi integrációja
3. Fejezet: A diszrupció új értelmezése
- A diszrupció hagyományos értelmezésének kritikája
- Új vállalkozások, mint az Uber és az Airbnb, mint a diszrupció valódi formái
- Az alapvető üzleti modellek és a paradigmaváltás szükségessége
4. Fejezet: Vállalati innováció és változás
- A változás négy módja a vállalkozások számára
- Önmegszakítás és folyamatos újratalálás
- Mértékelt fogadások és fedezeti stratégiák
- A Netflix esete és a streaming piac meghódítása
5. Fejezet: A digitális technológia jövője
- Az online tranzakciók fejlődése és a magánélet védelme
- A dolgok internete és az 5G hálózatok előretörése
- Az arcfelismerő technológia és a papíralapú azonosítások elavulása
- Az adatvédelmi aggályok és a felhasználói érték újraértelmezése
6. Fejezet: A digitális csalódások leküzdése
- A vásárlási és vásárlási élmény különbsége
- Az Amazon egygombos vásárlási élménye
- A technológiai integráció és az emberközpontú szolgáltatások előtérbe helyezése
Összefoglaló
- A digitális darwinizmus alapelveinek összegzése
- A vállalkozások jövőbeli sikerének kulcsai
- Új értékformák létrehozásának fontossága a digitális korszakban