Az üzleti élet holisztikus megközelítése
Bevezetés
Mennyire valószínű, hogy az induló ötletem sikeres lesz? Mit tehetek azért, hogy vállalkozásom jövedelmezőbb legyen? Hogyan hatnak az én részlegemben bekövetkező változások a vállalat többi részére?
Ez csak néhány azok közül a kérdések közül, amelyeket a vállalkozók, a vezetők és az osztályvezetők nap mint nap feltesznek maguknak. Az ezekre a kérdésekre adott válaszok általában nagyon is egyéni vállalatspecifikusak. Ami az egyik kontextusban működik, az nem feltétlenül működik egy másikban.
De mi lenne, ha létezne egy olyan módszertan, amelyet bárki bármikor alkalmazhatna a vállalkozására?
Nos, van! Merüljünk el benne és derítsük ki, mi ez, és mit tehetsz a saját és vállalkozásod számára.
Útközben megtanulhatod:
– mi a közös a vállalkozásokban és az emberi testben;
– miért növeli az árak emelése hatékonyabban a nyereséget, mint a termelés növelése;
– hogyan áshatja alá az alkupozíciót a kiszervezés.
1. fejezet: A vállalkozások olyanok, mint az emberi test – akkor fejlődnek, ha holisztikusan kezeljük őket.
Ha nyitott szemléletű vagy, és odafigyelsz arra, ami körülötted történik, a legvalószínűtlenebb helyzetekben is felfedezhetsz fontos igazságokat. Hallgasd meg a szerzőt: Az egyik legmeghatározóbb tanulságot az üzleti életről egy mélyen személyes dologból vonta le: krónikus térdfájdalmából.
Egyik specialistát a másik után kereste fel, de úgy tűnt, egyikük sem képes gyógyítani a fájdalmát. Ennek jó oka volt – a tünetek kezelésére összpontosítottak, nem pedig a kiváltó okra. Végül, hónapokig tartó fájdalmak után a szerző beleegyezett mindkét térdének műtétjébe. De még ez a drasztikus intézkedés sem hozott enyhülést. A térdei továbbra is pokollá tették az életét.
Hat hónappal a műtét után úgy döntött, hogy más megközelítéssel próbálkozik. Fizioterapeutákkal és csontkovácsokkal beszélt és órákat töltött habhengereken, de ez sem segített. Aztán, amikor már éppen azon volt, hogy feladja és beletörődik a krónikus fájdalmakkal teli életbe, találkozott egy sportrehabilitációs szakértővel, Nicole Parsonsszal.
Más szakemberekkel ellentétben Parsons nem csak a szerző térdét nézte – az egész testét megvizsgálta. Ez a holisztikus megközelítés volt az, amely feltárta a probléma valódi okát: egy izomegyensúlyhiányt a vállai és a lábujjai között, amely kizökkentette a csípőjét az egyensúlyából és extra nyomást gyakorolt a térdeire.
Miután megtalálta a szerző problémáinak valódi okát, Parsons hatékony gyógymódot tudott felírni. Miután a szerző néhány hónapos munkával megerősítette teste többi részét, a térdei már nem okoztak neki fájdalmat és újra elkezdhetett kocogni.
Nos, ezek a fejezetek nem a holisztikus orvoslásról szólnak, de ez a példa mélyen releváns, amikor az üzleti életről van szó. Sokáig egyszerűen nem voltak olyan edzők, akik a Parson által a sportsérülések holisztikus megközelítésének üzleti megfelelőjére specializálódtak volna. Persze, rengeteg szakértő volt, aki meg tudta mondani, hogyan lehet egy küszködő vállalkozás egyes részeit rendbe hozni, de alig volt valaki, aki a teljes képet nézte volna.
Ez nagy kár, mert az emberi testhez hasonlóan a vállalkozások is akkor fejlődnek, ha a problémákat úgy oldjuk meg, hogy megvizsgáljuk, hogyan illeszkednek egymáshoz a különböző részek és hogyan hatnak egymásra. Ez azt jelenti, hogy itt az ideje, hogy másképp közelítsük meg a nehézségekkel küzdő vállalkozásokat. A következő fejezetekben egy olyan eszközt adunk a kezedbe, amely segít ebben.
Készen állsz? Remek, akkor ismerjük meg, amit a szerző Rácsnak nevez – egy holisztikus üzleti elemzés, amely három célt, három tényezőt és kilenc, minden vállalatra alkalmazható elemet határoz meg.
2. fejezet: A kívánatosság, a jövedelmezőség és a hosszú távú életképesség teszi a sikeres vállalkozást.
Rendben, kezdjük el felvázolni a Rácsot. A legjobb, ha a végső céljaink meghatározásával kezdjük. Ezeket mindenféleképpen le lehet írni, de ha igazán belemegyünk, minden vállalkozásnak három azonos célja van.
Először is, minden egyes vállalkozásnak kívánatosnak kell lennie. Másképp fogalmazva, ha azt akarod, hogy a vállalkozásod virágozzon, akkor az embereknek érdeklődniük kell a terméked iránt.
Másodszor: a nyereségesség. Nem elég, ha az embereket érdekli, amit eladsz – eléggé érdekelni kell őket ahhoz, hogy fizessenek egy olyan összeget, amely lehetővé teszi, hogy az üzletben maradj.
Végül, a vállalkozásoknak hosszú életűnek kell lenniük. Ennek két oka van: Először is, minél tovább létezik a vállalkozásod, annál több profitot fogsz termelni. Másodszor, minél régebb óta létezik, annál jobban megbíznak benned az ügyfelek. Ezzel szemben, ha egy nagyon fiatal cég vagy, rendkívül nehéz meggyőzni az embereket, hogy megvegyék a termékedet.
Ez a három cél – a kívánatosság, a nyereségesség és a hosszú élet – összefügg egymással. Ez azt jelenti, hogy egyik sem lehet meg a másik nélkül. Egy olyan termék például, amely kívánatos, de nem nyereséges, nem fenntartható. Ha viszont egy termék nem kívánatos, akkor nem lesz nyereséges. És egy olyan termék, amely sem nem nyereséges, sem nem kívánatos, nem lesz hosszú életű.
Vegyünk egy előkelő kerekesszékes céget,- amellyel a szerző néhány évvel ezelőtt együtt dolgozott-, hogy lássuk, hogyan működik ez a gyakorlatban. A vállalat kutatásai azt mutatták, hogy nagy a kereslet a jól megtervezett, elegáns kerekesszékek iránt. Itt azonban a dolgok rosszul sültek el. Ahelyett, hogy mindhárom célra összpontosított volna, inkább egy tulajdonság – a kívánatosság – megszállottja lett. A tökéletességre való törekvés során a vállalat a szénszálas anyagot választotta.
Azonban csak egyetlen cég gyártotta azt a fajta szénszálat, amire szükség volt, így a kerekesszékes vállalatnak nem volt alkupozíciója és végül hatalmas összegeket költött az anyagokra. Ezeket a költségeket aztán áthárították a fogyasztókra, akiknek most annyit kellett fizetniük egy kerekesszékért, mint egy kisautóért. Ez nem volt sem nyereséges, sem fenntartható és a vállalat csődbe ment.
Mint látható, e három cél figyelembevétele a folyamat minden szakaszában létfontosságú. Ahhoz azonban, hogy ezt hatékonyan tehesse, három tényezőt is figyelembe kell vennie. Nézzük meg, hogy melyek ezek.
3. fejezet: Az üzleti élet megbízhatatlan, az ügyfelek, a piacok folyamatosan változnak.
Képzelj el egy hajót a tengeren. Az áramlatok az egyik irányba húzzák, a szelek másfelé fújják. Ahhoz, hogy megtartsa az irányt, figyelembe kell vennie ezeket a tényezőket és ennek megfelelően kell beállítania a vitorláit. Ez tehát a jól vezetett hajó ismérve: a kapitány és a legénység ismeri az áramlatokat és figyel a szélre.
A vállalkozások egy kicsit olyanok, mint a hajók, hiszen őket is befolyásolhatatlan erők mozgatják, amelyekkel meg kell tanulniuk megbirkózni. A három legfontosabb tényező, amelyet figyelembe kell venniük, az ügyfeleik, a szervezetük és a piac. Ezek mind rendkívül kiszámíthatatlanok.
Kezdjük az ügyfelekkel. Az igényeik és vágyaik állandóan változnak. Tegyük fel, hogy egy városban drágul a parkolás. Hirtelen az emberek nem akarnak saját autóval rendelkezni – perc- vagy órabérelt járműveket akarnak bérelni.
Egy szervezet erősségei és gyengeségei ugyanígy változhatnak. Egy öt alkalmazottat foglalkoztató start-up gyorsan átalakulhat száz főt foglalkoztató kisvállalattá. Az induló vállalkozásnak talán kevesebb készpénze volt, de a nagyobb szervezet valószínűleg sokkal kevésbé rugalmas.
Aztán ott van a piac, amely köztudottan szeszélyes. A vállalatok egyik napról a másikra hirtelen új versenytársakkal találhatják magukat szemben, vagy új szabályozásoknak való megfeleléssel küszködve.
Ha nem sikerül eligazodni e három tényező között, az katasztrofális következményekkel járhat. Vegyük példának a német Volkswagen autógyártót. A vállalat 2015-ben elismerte, hogy dízelmotorjaiban használt szoftverrel csalt a károsanyag-kibocsátási teszteken, ami nemzetközi botrányt okozott.
Miért csalt a Volkswagen? Nos, a 2000-es évek elején úgy döntött, hogy elveti a hibrid modell megközelítést, és helyette „tiszta dízel” autókat fejleszt. Ezeknek az alacsony károsanyag-kibocsátás, a magas üzemanyag-fogyasztás és az erős teljesítmény kombinációját kellett volna nyújtaniuk. 2008-ban a Volkswagen rájött, hogy autói nem tudnak megfelelni az amerikai környezetszennyezési normáknak, ezért nem versenyképesek. Az igazgatók arra a következtetésre jutottak, hogy a csalás volt az egyetlen alternatíva egy versenyképtelen termék piacra dobására.
A következmények hatalmasak voltak. Amikor kiderült az igazság, a Volkswagennek 18 milliárd dolláros vészhelyzeti alapot kellett létrehoznia, hogy megmentse a vállalat hírnevét.
Ez egy remek példa arra, hogy miért olyan fontos a változásban való eligazodás. Amikor a Volkswagen a tiszta dízelmodell mellett döntött, egy kívánatos termék előállítására összpontosított, anélkül, hogy figyelembe vette volna a szennyezési normák szigorításának tendenciáját. A csalással pedig a rövid távú profitra koncentrált és elhanyagolta a hosszú távú hírnevét az ügyfelek körében.
4. fejezet: Egy termék kívánatosságát három fontos elem határozza meg.
Ebben a fejezetben sebességet váltunk és közelebbről megvizsgáljuk, hogy mi tesz egy vállalatot kívánatossá. Ezáltal három további elemmel bővül a rácsunk: a kívánságok és igények, a konkurencia és a kínálat.
Kezdjük az igényekkel és szükségletekkel. Ezeket általában az ügyfelek értékei és meggyőződései határozzák meg. Ezek azonban nincsenek kőbe vésve. Valójában az ügyfeleket vezérlő meggyőződések és értékek folyamatosan változnak.
Vegyük például a gyémántipart. Az 1930-as években a gyémánteladások visszaestek és az egész ágazat nehézségekkel küzdött. Ekkor a De Beers gyémántgyártó cég reklámkampányt indított, amely azt sugallta, hogy a férfi szerelmét a kedvesének ajándékozott gyémánt mérete tükrözi.
A kampány elképesztő sikert aratott és megváltoztatta Amerika gyémántokról alkotott képét. Hirtelen a gyémánt az örök szerelem szinonimájává vált. Ez az új elképzelés fokozatosan a nagyvilágban is elterjedt. Japánban például 1967-ben a férfiak mindössze 5 százaléka kérte meg a kezét gyémánttal. 1981-ben ez az arány már 60 százalék volt!
Egy termék kívánatossága attól is függ, hogy egy adott piacon milyen alternatívákat árulnak a versenytársak. Az alternatívák gyakran akkor válnak elérhetővé, amikor a belépési korlátok – minden, ami akadályozza a piacra jutást – megváltoznak.
Gondoljunk csak az Airbnb-re. A szállodáknak saját vagy bérelt ingatlant kell birtokolniuk, fizetniük kell a személyzetet és meg kell felelniük a szabályozásoknak. Az Airbnb-nek ezzel szemben nincsenek ilyen költségei vagy megfelelési gondjai. Másképp fogalmazva, a belépési korlátok megszüntetésével képes volt elárasztani a piacot olcsóbb – és így kívánatosabb – szálláshelyekkel és kiütni a régi vágású riválisait.
Ezzel elérkeztünk a harmadik tényezőhöz, az ajánlatokhoz. Itt minden arról szól, hogy jó élményt nyújtsunk az ügyfeleknek, ami kívánatossá teszi a terméket. Ehhez meg kell értenie, hogyan azonosítják magukat az ügyfelei.
A Coca-Cola ezt a gondolatot szó szerint vette a „Share a Coke” kampányában, a márka szokásos logóját hétköznapi nevekkel helyettesítve, mint például Dave és Sarah. Az eredmény? A Coke-Cola 150 millió palackot adott el, 998 millió megjelenést ért el a Twitteren és csak az Egyesült Királyságban 730 000 üveg palackot adott el.
Ez csak azt mutatja, hogy mennyire fontos a kívánatosság. De ez csak eszköz egy másik cél eléréséhez – a jövedelmezőséghez, amellyel a következő fejezet alatt foglalkozunk.
5. fejezet: A nyereségesség a bevétel növelésével, az alkupozíció megőrzésével és a költségek csökkentésével érhető el.
Itt az ideje, hogy megvizsgáljuk a jövedelmezőséget. A kívánatossághoz hasonlóan ez is három tényezőre bontható:
Kezdjük az árral. Egyszerűen fogalmazva, egy adott termék árának emelése az egyik leghatékonyabb módja a bevételek növelésének. Fogadjuk meg a McKinsey tanácsát: Egy 2010-es tanulmányában a vezetési tanácsadó cég megállapította, hogy egy 1 százalékos áremelés 11 százalékkal növeli a nyereséget, ha a kereslet változatlan marad.
Ha ez egy kicsit elvontan hangzik, képzeljünk el egy gyertyaüzletet. Minden egyes gyertya előállítása 8 dollárba kerül, és 10 dollárért adják el, így a vállalatnak gyertyánként 2 dollár profitja marad. Egymillió gyertya eladása ezen az áron tehát 2 millió dollár nyereséget eredményezne.
De mi lenne, ha a vállalat emelné az árakat és a gyertyákat egységenként 10,10 dollárért árulná? Nos, akkor a profitja 100 000 dollárral növekedne. Ha azonban úgy döntene, hogy 1 százalékkal növeli a mennyiséget, és 1.000.000 gyertya helyett 1.010.000 gyertyát adna el, akkor csak 20.000 dollárral növelné a nyereségét. Ennek oka egyszerű: amikor növeli a mennyiséget, az anyagköltségei is emelkednek, vagyis többet kell gyártania ahhoz, hogy többet adhasson el. Ha emeli az árat, az anyagköltségei ezzel szemben változatlanok maradnak.
A második tényező az alkupozíció. Az Apple példáján láthatjuk, hogyan működik ez. Amikor bevezette zenei streaming szolgáltatását, az Apple Musicot, három hónapos ingyenes próbaverziót kínált. Amikor világossá vált, hogy a zenészek nem kapnak jogdíjat ez alatt a három hónap alatt, Taylor Swift nyílt levelet küldött az Apple-nek, amelyben megtagadta, hogy albumát a szolgáltatáson keresztül kiadja.
Az Apple 24 órán belül megváltoztatta a politikáját. Az Apple az alkupozíciója megőrzése érdekében bölcsen úgy döntött, hogy megvédi a hírnevét és Taylor Swiftben erős szövetségesre tesz szert.
Ezzel elérkeztünk a harmadik és egyben utolsó tényezőhöz: a költségek alacsonyan tartása szigorú célok kitűzésével.
Gondoljunk csak a SpaceX rakétaipari vállalkozásra. Az áraik alacsonyan tartására törekedve az alapító Elon Musk részletes táblázatokat készített a lehető legalacsonyabb költségek becslésére a profit maximalizálása érdekében és bevezette azt a politikát, hogy minden 10 000 dollár feletti kifizetést személyesen neki kellett aláírnia.
Ez a szigorú megközelítés kifizetődött és a vállalat túlszárnyalta a rakétái irányításához szükséges alkatrész megépítésére kitűzött 5000 dolláros célt. Hogy ezt perspektívába helyezzük, egy beszállító eredetileg 120 000 dollárra becsülte a költségeket!
6. fejezet: Ha hosszú távra tervezünk, szükséges megvédeni az ügyfélkört, megőrizni az eredetiségedet és alkalmazkodóképes-nek maradni.
Most, hogy a kívánatosságot és a jövedelmezőséget tárgyaltuk, meg kell vizsgálnunk azokat a tényezőket, amelyek meghatározzák egy vállalat hosszú élettartamát. Ez lehetővé teszi számunkra, hogy újabb három elemet adjunk hozzá a rácsunkhoz – ügyfélkör, utánozhatóság és alkalmazkodóképesség.
Kezdjük az ügyfélkörrel. Az üzleti élet egyik vaskalapos szabálya, hogy egy vállalat nem maradhat fenn, ha a fogyasztók nem tudnak a létezéséről. Más szóval, a hosszú élet az ismertségtől függ.
Hallgassuk meg Marc Barros-t, a Contour nevű cég alapítóját. Soha nem hallott róla? Nos, ez a lényeg. 2004-ben a Contour egyike volt annak a két cégnek, amelyik akciósportok számára hordható kamerákat fejlesztett. A másik a GoPro volt. Míg a Contour a legjobb termék megalkotásának megszállottja volt, addig a GoPro a marketingre koncentrált. Az előbbi tönkrement, míg az utóbbi milliárdokat keresett.
Ahogy Barros később fogalmazott, a kemény lecke, amit ebből tanult, az volt, hogy „nem mindig a legjobb termék nyer, hanem az, amelyikről mindenki tud”.
Ez azt jelenti, hogy a hosszú élettartam valóban függ a vállalkozás termékeinek jellegétől – legalábbis bizonyos mértékig. Minél eredetibb, vagy minél kevésbé utánozható egy termék, annál nagyobb a gyártójának hosszú élettartama. Ez azonban nem jelenti azt, hogy meg kellene próbálnia szabadalmaztatni a termékét. Általában az üzleti titok sokkal hatékonyabban akadályozza meg az utánzást.
Ennek oka, hogy a jogi szabadalmak drágák és lejárnak. Az üzleti titkok ezzel szemben nem kerülnek semmibe és korlátlan ideig fennmaradnak. Még jobb, hogy titoktartási megállapodásokkal érvényesíthetők. Amikor a Ferrari egyik mérnöke üzleti titkot osztott meg a vállalat egyik fő riválisával, a McLarennel, a Ferrari Olaszországban és Nagy-Britanniában sikeresen perelte a McLarent és az utóbbi több mint 100 millió dollárra lett megbírságolva.
A harmadik tényező, amely befolyásolja a hosszú élettartamot, az alkalmazkodóképesség – a képesség, hogy egy lépéssel a versenytársak előtt járjon. Ez különösen fontos egy olyan korban, amelyben a technológia, a szabályozás és a fogyasztói igények folyamatosan változnak. Ma már egyetlen termék sem időtlen és csak a leginnovatívabb vállalatok boldogulnak.
Egy jó példa az ilyen vállalatok közül a Framestore, amely olyan filmekhez készít vizuális effekteket, mint a Gravitáció. A Framestore 1986-os alapítása óta következetesen feszegeti a határokat. Ennek eredményeképpen a vizuális effektusoktól a reklámok felé tudott elmozdulni és úttörő motion-capture létesítményeket hozott létre, valamint az egyik első cégként virtuális valóság stúdiót nyitott. Más szóval, a technológiai fejlődésre való ráhangolódás révén a vállalat alkalmazkodóképes maradt és növelte hosszú életét.
7. fejezet: Az üzleti siker a Háló mind a kilenc elemén keresztül materializálódik.
Most meghatároztuk a három célt, a három tényezőt és a kilenc elemet, amelyek minden vállalatra vonatkoznak. De ne feledd, amit az elején mondtunk – ezeket nem lehet elszigetelten kezelni. Minden elem releváns és hatással lehet az összes többi elem változásaira.
Tegyük fel, hogy egy vállalatnak briliáns ötlete van egy új termékkel kapcsolatban, de nem veszi figyelembe a rivális vállalatok szakértelmét. Itt az a veszély áll fenn, hogy az első vállalat olyan terméket fejleszt ki, amelyet a versenytárs könnyen lemásol, sőt továbbfejleszt. Ez akkor történik, ha a vállalatok a termékek kívánatos voltára összpontosítanak a fogyasztók szempontjából, de megfeledkeznek a riválisokról.
Másik lehetőségként képzeljük el, hogy olyan terméket fejlesztünk ki, amely esetleg nem létezik a piacon és nem felel meg a vásárlók igényeinek és szükségleteinek. A szuperdrága szénszálas kerekesszékek, amelyeket egy korábbi fejezetben tárgyaltunk, jó példa egy ilyen termékre. Itt egy olyan vállalkozásról van szó, amely figyelembe vette a Hálózat egyes elemeit – a versenytársakat és a piacot -, de nem vett figyelembe másokat, például a vásárlói igényeket.
Fontos azt is megjegyezni, hogy az egyik elemben bekövetkező változások hogyan hathatnak ki a többire. Elszigetelten vizsgálva például a kiszervezés nagyszerű ötletnek tűnik – elvégre költségmegtakarítást eredményez és növeli a nyereséget. Ha azonban közelebbről megnézzük, gyorsan kiderül, hogy a vállalat alkupozíciója is csökkenhet, ami viszont megkönnyíti a versenytársak számára, hogy benyomuljanak erre a piacra.
Pontosan ez történt a Dell számítógépgyártó céggel is. A Dell a költségek csökkentésének reményében a gyártás nagy részét kiszervezte egy tajvani beszállítóhoz, az Asushoz. Kezdetben az Asus alaplapokat gyártott, de hamarosan a Dell összes összeszerelési munkáját is az Asus végezte.
Rövid távon ez a lépés növelte a Dell nyereségét, de aztán az Asus a Dell termékeiről szerzett ismereteit felhasználta saját számítógépcsaládjának piacra dobásához. Mire a Dell meglátta a visszapillantó tükörben az Asust, már késő volt – a tajvani vállalat már megelőzte amerikai társát. A kiszervezés, más szóval, utánozhatóvá tette a Dellt és az alkupozíciójába került, így megkönnyítve egy erős rivális megjelenését.
Rendben, most, hogy felállítottuk a rácsot és azonosítottuk az elemeit, itt az ideje, hogy megmutassuk, hogyan alkalmazhatja a rácsot egy küszködő vállalkozásra.
8. fejezet: Szükséged lehet egy második szempárra ahhoz, hogy a Rács segítségével elkezdj javítani vállalkozásodon.
A szerzőt nemrégiben megbízta egy szolgáltatási ágazatban tevékenykedő vállalat, amely pénzügyi nehézségekbe került. Amikor átnézte a cég adatait, talált néhány rejtélyes mintát. Az ügyfelek elégedettsége például magas volt, de az ismételt vásárlások száma alacsony. A cégnek sok potenciális vásárlója is volt, de közülük csak nagyon kevesen vállaltak vásárlást. Mi történt tehát?
Nos, íme néhány dolog, amit a szerző ebből a példából megtanult. Kezdjük az egyik legnyilvánvalóbb tanulsággal: néha egyszerűen csak egy friss szempárra van szükség a fejlesztések azonosításához.
Vegyük például az alacsony ismétlődő vásárlások problémáját. Amikor a szerző körbekérdezett, rájött, hogy a vállalat egyszeri projekteket értékesített, és nem nyújtott folyamatos szolgáltatást. Nem csoda, hogy az ügyfelek nem jöttek vissza – nem kérték őket, hogy térjenek vissza! Ezt azonban senki sem vette észre, amíg a szerző rá nem mutatott. És amikor a vállalat bevezetett egy félévente egyszeri ellenőrző szolgáltatást, amely folyamatos kapcsolatot alakított ki az ügyfelekkel, nagy megtérülést észlelt.
Ezzel elérkeztünk a második tanulsághoz: ne bízzunk mindig az ösztöneinkben, mert a problémák gyakran váratlanul merülnek fel. Gondoljunk csak arra, hogy ennek a vállalatnak milyen problémái voltak a bevételekkel. Intuitív módon arra a következtetésre jutottunk volna, hogy a cégnek a tudatosság növelésére kell összpontosítania. Ez azonban könnyen költséges – és pazarló – marketingintézkedésekhez vezethetett volna. Kiderült, hogy nem a tudatosság volt az igazi probléma.
Mint a szerző felfedezte, rengeteg potenciális ügyfél van odakint – a kulcs az volt, hogy megtalálják a módját annak, hogy rávegyék őket, hogy elkötelezzék magukat a vállalat mellett. Ez viszont azt sugallta, hogy valami nem stimmel az ügyfélélménnyel.
A cég által a potenciális ügyfeleknek tett ajánlatokat áttekintve a szerző azt találta, hogy az ajánlatok hihetetlenül technikai jellegűek, teljesen hozzáférhetetlenek és nem mutatják be a szolgáltatás előnyeit. Ezért azt tanácsolta a cégnek, hogy javítsa az ajánlatokat, ami egyrészt olcsóbb volt, másrészt nagyobb hasznot hozott.
Ez is csak azt mutatja, hogy a Rács hogyan segíthet egy küszködő vállalkozás megfordításában!
Összefoglaló
A legfontosabb üzenet ezekben a fejezetekben:
Minden vállalkozás sikere kilenc egymástól függő tényezőtől függ. Ez azt jelenti, hogy több szempontból is át kell gondolni a vállalata stratégiáját. Ha például a vásárlóid szemszögéből nézed, akkor figyelembe kell venned az igényeiket és vágyaikat, valamint a terméked költségeit. Ezzel szemben a fejlesztéssel kapcsolatban figyelembe kell venni, hogy mennyire utánozhatók a termékeid és mit kínálnak a versenytársaid. Nézd végig mind a kilenc alapot és máris jó úton haladsz a siker felé.
Megvalósítható tanácsok:
Ne a költségekre alapozd az árat.
Ne feledd, a vásárlót nem érdekli, hogy mennyit kell fizetnie a termék előállításáért – őket csak az érdekli, hogy az mennyire értékes számukra. Ez egy egyszerű, de mélységesen fontos pont, mert megmondja, hogyan határozd meg az áraidat. Ha a saját költségeidhez igazítod a terméked árát, akkor bajban leszel; ha a vevőid által a terméknek tulajdonított értéknek megfelelően határozod meg, akkor a termék el fog fogyni a polcokról.
Tartalomjegyzék
- Bevezetés
- Az üzleti élet alapkérdései
- Egyetemes módszertan bemutatása
1.fejezet: A vállalkozások és az emberi test holisztikus kezelése
- A szerző személyes tapasztalata a térdfájdalommal
- Holisztikus megközelítés alkalmazása az üzletben
2.fejezet: A sikeres vállalkozás három alapköve
- Kívánatosság, jövedelmezőség, hosszú távú életképesség
- Az alapkővek kölcsönhatása a gyakorlatban
3.fejezet: Az üzleti élet megbízhatatlansága
- A változó ügyfél- és piaci környezet
- A Volkswagen példáján keresztül megvilágított adaptációs kihívások
4.fejezet: Egy termék kívánatosságát meghatározó elemek
- Igények és vágyak, verseny és kínálat
- Az ügyfélélmény és annak hatása a kívánatosságra
5.fejezet: Jövedelmezőség és annak tényezői
- Az árstratégia, az alkupozíció és a költségvetés fontossága
- Gyakorlati példák a jövedelmezőség növelésére
6.fejezet: Hosszú életképesség és annak összetevői
- Ügyfélkör, utánozhatóság, alkalmazkodóképesség
- Esettanulmány a GoPro és a Contour versenyéről
7.fejezet: Az üzleti siker kilenc eleme
- Az elemek integrált megközelítése
- A Dell és az Asus esete
8.fejezet: A Rács alkalmazása a gyakorlatban
- Esettanulmány egy szolgáltató vállalatról
- A második szempár fontossága
- Összefoglaló
- A vállalati siker kilenc kulcsfontosságú elemének összefoglalása
- Megvalósítható tanácsok: Árazás és piaci érték